Por que tantas pessoas têm dificuldade para resolver problemas?

Resolver problemas sempre foi importante. Mas nos próximos anos essa competência tende a ficar ainda mais relevante, porque o trabalho está ficando mais complexo, mais atravessado por tecnologia, mais dependente de dados e mais sujeito a mudanças rápidas. Em um ambiente assim, ganha importância o profissional capaz de observar a realidade, identificar desvios, configurar bem o problema, planejar uma solução, executar, monitorar os resultados e comunicar o que foi aprendido.

A NACE, associação que pesquisa empregabilidade e carreira, mostrou em seu Job Outlook 2025 que quase 90% dos empregadores buscam evidências de capacidade de resolver problemas nos candidatos. Esses dados reforçam a demanda que aparece no dia a dia das organizações, profissionais que sabem lidar com problemas costumam agregar mais valor, porque ajudam a transformar intenção em melhoria efetiva.

Outro dia participei de uma reunião em que duas pessoas tentavam convencer o grupo de que uma determinada situação não representava um problema. A questão é que, para a maior parte das pessoas presentes e para quem havia vivenciado a situação, existia sim um problema relevante. Essa experiência me fez pensar em algo que nem sempre é tratado com a devida atenção: o primeiro passo para resolver um problema é reconhecer e configurar o problema.

Isso parece óbvio, mas na prática muitas pessoas têm dificuldade com essa etapa. Algumas foram formadas em ambientes onde falar sobre problemas era visto como ameaça, crítica pessoal ou exposição. Outras aprenderam que o melhor caminho para se proteger era minimizar situações, evitar conflitos ou sustentar uma narrativa de que tudo estava sob controle. Esse comportamento pode até parecer funcional no curto prazo, mas prejudica a organização, a equipe e a própria pessoa, porque impede o aprendizado necessário para melhorar processos e resultados.

Resolver problemas exige uma sequência de habilidades. A primeira é identificar. Perceber que algo saiu do esperado, que um processo está gerando retrabalho, que uma entrega não atingiu o padrão necessário, que uma decisão criou efeitos indesejados ou que uma situação produziu impacto em pessoas, clientes, alunos ou equipes. Quem não identifica o problema dificilmente conseguirá avançar nas etapas seguintes.

A segunda habilidade é configurar o problema. Esse talvez seja um dos pontos mais negligenciados. Configurar significa compreender o que aconteceu, onde aconteceu, com quem aconteceu, qual foi o impacto, quais evidências existem, quais hipóteses explicam a situação e que parte do problema está sob governabilidade da equipe. Um problema mal definido costuma produzir solução frágil. Muitas vezes a organização se apressa para resolver sintomas e deixa a causa funcionando.

A terceira habilidade é planejar como resolver. Planejar não significa criar documentos longos ou complexos. Significa definir caminho, responsabilidades, prazos, recursos, critérios de sucesso e forma de acompanhamento. Em muitos casos, o problema persiste porque a solução fica no campo da conversa. Todos concordam que algo precisa mudar, mas ninguém define exatamente o que será feito, por quem, até quando e como será verificado.

A quarta habilidade é executar. Essa etapa separa intenção de resultado. Há profissionais que fazem bons diagnósticos, participam bem das discussões e conseguem sugerir alternativas, mas têm dificuldade de colocar a solução em prática. Resolver problema envolve fazer o trabalho necessário, acompanhar os detalhes, ajustar o percurso e sustentar a execução mesmo quando a novidade inicial passa.

A quinta habilidade é monitorar. Problemas complexos raramente são resolvidos em uma única tentativa. É preciso observar se a solução funcionou, se gerou efeitos colaterais, se precisa de ajuste ou se revelou uma nova camada do problema. Monitorar evita que a equipe confunda ação com solução. Fazer algo é diferente de resolver.

A sexta habilidade é reportar e comunicar. Muitas soluções se perdem porque a aprendizagem não é compartilhada. Comunicar bem significa registrar o que foi identificado, o que foi feito, quais resultados apareceram, que decisões precisam ser tomadas e o que deve ser incorporado à rotina. Em organizações maduras, resolver problemas também produz memória institucional.

Essa competência se desenvolve pela aplicação prática. Adultos aprendem melhor quando conectam novos conhecimentos a situações reais, recebem feedback, testam caminhos e conseguem aplicar rapidamente o que estão aprendendo. Por isso, resolução de problemas não se desenvolve com discursos motivacionais ou treinamentos genéricos. Desenvolve-se quando as pessoas são colocadas diante de problemas reais com método, acompanhamento e espaço seguro para aprender.

Aprender ao longo da vida não significa acumular cursos. Significa desenvolver a capacidade de continuar aprendendo diante de situações novas. Um profissional que resolve problemas aprende enquanto trabalha, porque cada problema bem enfrentado amplia repertório, melhora julgamento e fortalece a capacidade de lidar com desafios futuros.

A inteligência artificial também torna essa discussão mais importante. Hoje, ferramentas conseguem organizar dados, resumir documentos, criar hipóteses, sugerir planos e automatizar parte da análise. Isso ajuda muito. Mas a IA não substitui a responsabilidade humana de formular o problema certo, interpretar o contexto, escolher critérios, avaliar riscos e decidir o que fazer com as informações disponíveis. Se o problema for mal configurado, a tecnologia pode acelerar uma resposta pouco útil.

Por isso, o desenvolvimento dessa competência precisa ser tratado como agenda de formação nas organizações. Gestores podem ajudar suas equipes a evoluir criando rotinas simples: discutir problemas a partir de fatos, separar evidência de opinião, definir causas prováveis, combinar ações, monitorar resultados e registrar aprendizados. A repetição desse ciclo transforma resolução de problemas em prática de trabalho.

Também é papel da liderança criar um ambiente em que problemas possam aparecer antes de se tornarem crises. Isso não significa aceitar descuido ou baixa qualidade. Significa tratar problemas como informação relevante para melhorar o sistema. Quando a equipe sente que todo problema será interpretado como falha pessoal, a tendência é esconder, justificar ou adiar. Quando entende que problemas serão analisados com método, fica mais fácil falar a verdade e agir mais cedo.

A reunião que mencionei no início me lembrou justamente disso. Talvez aquelas pessoas não estivessem tentando prejudicar a conversa. Talvez estivessem reproduzindo uma forma de se proteger que aprenderam em outros ambientes. Mas, para evoluir profissionalmente, é preciso sair desse lugar. Reconhecer um problema não é sinal de fraqueza. É o início do trabalho.

Profissionais de alta performance não são os que têm opinião sobre tudo. São os que conseguem transformar situações difíceis em aprendizado organizado e resultado efeitvo. Eles identificam, configuram, planejam, executam, monitoram e comunicam. Fazem isso com método, com senso de responsabilidade e com disposição para aprender enquanto trabalham.

Resolver problemas é uma competência que precisa da prática para ser desenvolvida. E, como toda competência, melhora com treino, repertório, acompanhamento e repetição. Quanto mais cedo uma pessoa aprende a lidar com problemas de forma estruturada, maior sua capacidade de contribuir em qualquer área.

Porque trabalho relevante sempre terá problemas.

A diferença está na forma como cada profissional aprende a lidar com eles.